■谭 跃（中国出版集团公司总裁）

今年党的十九大要召开，严把政治导向、做好主题出版十分重要，唱响主旋律、传播正能量十分重要，坚持“内容建设第一、质量第一、出好书第一”十分重要。这是我们全局工作中的重中之重，是一切经济工作的出发点和落脚点，是贯穿全年始终的指导思想和根本要求。中国出版集团及所属各单位要把中央和中宣部、国家新闻出版广电总局的精神贯彻好。

习近平总书记在中央经济工作会议上强调，要坚持稳中求进的工作总基调，要以推进供给侧结构性改革为主线。这对中版集团深化“两调四强”的战略重点，落实“十三五”规划具有重要指导意义和现实针对性。将中央精神和当前实际相结合最主要的一条，就是稳中求进。稳是前提，稳是大局，稳是总基调，具体表现为稳增长、稳经营、稳发展；进是方向，进是目标，进是精神状态，具体表现为结构优化、动力增强、融合发展。因此，今年中国出版集团要将稳增长、调结构、促融合作为“三大要领”，作为主攻方向，带动发展全局。

　　稳增长

2015年以来，中版集团主动适应经济新常态，将经济增速由“双10”调为“双8”又调为“双6.5～8”，主要考虑是防控规模等各种风险，适应增长的现实情况。从2016年实际情况看，集团的营收、资产、净资产均出现较快增长，迈上“三百亿”台阶。站在“三百亿”的平台上，怎么看，怎么办？这是我们绕不开、躲不了、必须直面的问题。我们的资产总额更大，掌控能力能否更强？净资产量更多，质量效益能否更好？营收数额更大，利润率能否更高？一句话，集团这艘越来越大的航母，能否保持航向，保持航速，继续前进，再进一步、更进一步，更强、更好、更高、更进，成为了“三百亿”平台上的主题词。这其中，关键是稳增长，关键是调结构，关键是促融合。这是带动全局工作的“三大要领”，是落实“十三五”规划的重中之重。

保持增长是企业生存的铁律。对一个企业来讲，增长是天然使命、立身之本、发展之基，既是维系生存、基业长青的前提，又是造福员工、造福社会的保障。集团各单位作为一个企业组织，必须履行企业的使命，必须遵循企业的规律。文化是我们最高使命，社会效益是我们第一追求。同时，保持增长是我们践行文化使命的资本，是我们坚持社会效益第一的资本，也是我们做强经济实力的资本。没有增长，这些目标都将是一句空话。即使是当前经济发展中存在的一些问题，也需要在增长中逐步加以解决。在增长中解决问题，在解决问题中实现新的增长。

合理增速是市场竞争的法则。十八大以来，中国出版集团营收从47亿增长到103亿，总资产从77亿增长到192亿，净资产从28亿增长到109亿，利润从3亿增长到9亿，保持了两位数的高速增长。这既为弘扬自身品牌、夯实“国家队”地位奠定了经济基础，也为我们保持市场竞争优势提供了回旋余地。当前，出版产业强弱分化明显，主流的边缘化、边缘的入主流，起落升降，屡见不鲜，进退得失，逐年洗牌。纵观出版业，你追我赶，百舸争流，不进则退，慢进也是退。形势逼人，形势激人，形势也让我们看到，这场大戏的背后是市场竞争的法则在导演，适者生存、违者出局，冷冰冰地没商量。要实现集团“十三五”规划，基本建成国际著名出版集团，没有增长不成，没有合理的速度不成，没有合理的、持续的速度更不成。事情都是这样，当时过境迁回头看时，不过是“乌蒙磅礴走泥丸”。既然我们定了“国际著名”的定位，定了实现“三化”的目标，就要神气十足，敢于胜利，保持速度，不达目的誓不休。

质量效益是企业存续的价值和意义。“十三五”期间，全集团要在坚持社会效益第一的前提下，努力实现两个效益的统一，努力实现出版质量和经济质量的统一。这始终是出版企业的价值追求、意义所在。全集团要实现经济发展从规模扩张型向规模和质量效益结合型转变，从“又快又好”向“又好又快”转变。要冷静看到：集团销售和利润比率尚好，但利润增长远低于销售增长，出版利润有回归市场平均利润、甚至更低的风险；造货、发货规模基本同比增长，但库存规模持续攀升、隐患相伴；图书品种数与市场零售占有率的比率较好，但低效、无效甚至减效图书不少；网店销售持续扩大，但利润走低已渐成常态。我们重产品规模，更应重单品效益；重经济规模，更应重有效规模；重市场增量，更应重利润增量。概括起来，更有质量、更有效益、更可持续的增长是我们一以贯之、始终如一的基本追求。

　　调结构

企业肌体是由多种结构组成的。调结构要善于抓本，“万物负阴而抱阳，冲气以为和”，这大概是调结构的本；调结构要善于抓纲，内容、产业、机制这三种结构就是所谓的纲。

内容结构是核心。一是在产品生产方面，既要合理把握主题与一般、历史与现实、学术与普及、新书与重印、畅销与常销、原创与引进、本版与合作之间的比例关系，又要向社科、少儿、文艺、语言、教材教辅等全国市场份额占比大的板块发力。二是在作者资源方面，统筹好老与新、知名与新锐之间的比例关系，特别要努力提升维护老作者和发现新作者的资源判断和获得能力。三是在编辑能力方面，既重案头，也重策划；既重学术情怀，也重市场敏感；既重工匠精神，也重思想创新。内容结构是由出版社的定位和市场需求共同决定的。它既有不变的一面，也有常新的一面，既有固本归宗的一面，也有顺世化转的一面，要在顺世中保持本宗，要在本宗下频出新品。这需要大气、文气和锐气、地气的融合，需要常下功夫、下死功夫研究，从而做到结构在胸中更在市场，在销售更在利润，在回款更在社会影响。

产业结构是重点。一是产销结构，既要提高产品供给的质量，更要提高市场营销的能力。要研究产销之间的各种比例关系，找到这些关系的数据指标，求得产与销在不平衡中的平衡、在动态中的平衡。这是企业的基本结构，是企业的体征指标，是产业结构中指导、决定、影响各种结构的最重要的结构。营销是我们的难点，既要研究不同区域、不同门类、不同渠道的市场变化，更要抓住关键市场、关键渠道、关键读者；既要增强线上线下一体营销，更要增强移动终端吸粉能力，增强对网店折扣的平衡能力。二是新老结构，既要维护好常销老书，又要开发好畅销新书；既要巩固传统出版优势，又要加快新兴业务拓展；既要提高出版产业链一体化的规模收益，又要增强艺术品、翻译、进出口等多元经营的融合收益。三是内外结构，中国图书进出口（集团）总公司、商务印书馆、中华书局、生活·读书·新知三联书店、人民文学出版社、中国大百科全书出版社、人民音乐出版社、人民美术出版社等在内外结构中是我们集团的强势，特别是中图公司具有更多的资源性、传导性、整合性的强大优势。要发挥这种优势，努力形成国内国外两种资源、两大市场、两个影响的内外结构，为中版集团更长远的发展筑路基、建渠道、设据点、储人才，努力形成内外结构上的后发优势。

机制结构是关键。一是在组织管理上，要进一步划小生产核算单位，提高内容生产组织扁平化水平，有效下放人、财、物等权力，激发创新因子，打造创业平台。二是在选人用人上，要加强骨干拔尖人才培养，加强新业态人才培养，加强青年优秀人才培养，重品德、重特长、重能力、重业绩，千方百计搭梯子、造环境。三是在考核分配上，要分类研究、因企施策，建立差异化的考核指标，加大对各类骨干人才的激励力度，从而造就“创新之星”竞相涌现的人才队伍。机制就像人体的经络，看不见，但存在；通则气顺血畅，不通则气塞血瘀。机制很重要，要事多难为，但大道至简，差异出活力。机制改革的本质是打破旧的平衡，建立新的平衡，是着眼创新、着力差异。在方法上要中西医兼用，思想工作、改革举措、经济手段并举。在思路上要系统思维，领导决策机制、组织管理机制、用人分配机制等等，形成系统，连为结构，强调功能，讲究协调，重在活血化瘀，焕发生机，充满活力。

　　促融合

促融合既是调结构的基本指向，也是稳增长的未来动力。在促融合中，开放性、创意性和商业性特别重要。开放性就是资源开放以规模化、社会化、品牌化；就是资本开放以公司化、股份化、市场化；就是机制开放以强肌体、塑团队、揽人才。创意性重在讲好故事，点石成金，化低效资源为高效资源，吸引资本投入、技术导入和资源引入。商业性是强调投入与产出这个关键指标，形成投入产出、再投入再产出的良性发展。

资源融合是立足点。我们的资源是丰富的，但在信息时代如同孤岛。要站稳资源融合这个立足点，必须打通孤岛型的“拥有”，实现互联互通的“享有”。只有从丰富走向巨量、走向海量，我们的数据库和这个平台、那个平台才有成功的希望。所以，内容资源的数字化、数字资源的规模化、规模资源的品牌化，是资源融合的三步曲、必由路。据此，融合出版，我们才有戏可唱，才有内容的话语权，才有多媒体表达的内容优势。

技术融合是催化剂。就是要在资源融合基础上，通过技术创新与利用，实现内容与数字技术的融合，从而逐步实现从出版融合向融合出版的转变。我们要加强各类平台、数据库、电商、大数据服务、数字发行、IP内容开发等多种产品形态的技术研发，利用新媒体、全媒体手段提供优质内容与服务，实现产品的立体化传播，放大点击量，提高关注度，形成流量、交易量和营销的增量。

资本融合是加速器。就是要借助社会资本，形成多元投入的融合模式。互联网经济的崛起来源于资本市场的孵化，现代企业的腾飞借助于外源式的融资。我们要用资本的钥匙打开数字融合的大门，用资本的杠杆实现内容资源的溢价，要积极推动有条件的企业尽早登陆资本市场，加速吸纳VC、PE、产业并购基金等外部资本，通过资本融合带动资源、技术和人才的融合，倒逼思想、体制和机制的创新，增强资源的变现能力、市场竞争能力和资本增值能力。

企业要有精气神。古人说的精气神是有涵义的，是辩证思维的。精者，主要指人体吸入之精华；气者，主要指五脏六腑之运化；神者，主要指精在体内运化后表现在外的神气、神韵等等。对我们来说，所谓精，好似要素之投入产出；所谓气，仿佛结构之均衡化合；所谓神，就如同企业之状态和业态。稳增长、调结构、促融合就是中版集团这个企业肌体的“精气神”，是“三百亿”基础上“更强、更好、更高、更进”的要害所在、要领所在。这“三大要领”，对走好集团特色发展道路，具有战略的重要性、现实的紧迫性和全局的带动性。抓住了这“三大要领”，我们就抓住了“十三五”的发展全局，我们就有可能使整体业态“神气十足”，使“十三五”目标胜券在握。