任绪军：对于拜德雅而言，这些年遭遇过的最大困难就是缺钱。本来做书花不了多少钱，但我们从出版社独立出来时面临着一批版权转接问题，这需要花一大笔钱。2019年，某个时间段里书号和CIP迟迟下不来，书出不来，资金就没法顺畅流转，账面的钱越来越少，那会儿真是犯愁得不行。但国庆节之后，一切都顺畅起来，书出来了，款回来了。接下来，希望可以稳步地做下去，多赚一点钱，把之前的想法尽量兑现，也提高下工作室小伙伴们的收入。我们后续也还会考虑招人，如果赚的钱足够多的话。

　　候苗苗：最难的是“从零到一”，以及当你面对很多条路可以走，究竟要选哪一条的问题。这涉及品牌的价值观。譬如，大众出版领域如此广泛，作为一个品牌如何选择自己的出版方向，建立自己的产品线，不但坚持不懈地走下去，还要做到自我优化？若单论经济效益，可能有大量“短平快”的产品可做，而且比以“引领大众深阅读”这样的愿景要容易得多。但我们仍然选择做一个“笨拙的长期主义者”，把眼光放长远，从系统结构入手，不投机取巧。品牌最终如何，归根结底取决于品牌负责人所做的每个选择和团队共同努力。

　　曾  健：做一个独立品牌最难的是重新构建一个体系，独立品牌之所以要独立，一定是在旧有体系里发现了某些解决不了的问题，为了解决这些问题，必须探索新道路，在新路上建立一个新的体系来支持运转。一个品牌不只是一个产品或一批产品，是一整套的运行体系，就像苹果这个品牌，是乔布斯围绕他的理念构造出的一整套体系，最终才在前端出现苹果旗下的种种科技创新产品。做独立品牌不像做一个爆款产品，爆款很可能就是机遇垂青了你。围绕独立品牌搭建起一个新体系考验的是整体思维能力和执行能力，这个没有什么捷径可循，需要克服和突破的其实就是自己。

　　刘学谦：钱权期人。钱的方面，是个普遍的问题，大家都会遇到，而且社里每年对类似的创新项目都有资金上的支持，所以在社里的大平台下做品牌化运作，还是相对幸运的；权的方面，有点儿小权力，有较多的自主性，基本可以满足品牌的运作；期，指的是图书生产周期，有时候会因为种种原因，导致周期不可控，这会造成一定困扰；人，就是人力资源，包括思想会本身的编辑力量，与社内其他部门同事的协调等，之前在人的方面确实困难不小，今年有新力量补充，可能会好一些。以上难点大多能够克服，我觉得最难的地方，还是如何在产品上做出差异化，凸显品牌的特色。

　　董  虹：最难的地方是品牌推广。现有条件下，社里已经给了很多营销资源，编辑自己能联系的媒体也都尽量去联系，尽量做好在线信息如豆瓣条目的维护。希望“万川”能有专职负责营销的营销编辑。今年7月，由于出版节奏受到疫情影响，万川的9本新书一同推出，给发行同事造成很大压力，也给营销宣传带来难度。

　　关于品牌有什么新动作？

　　任绪军：接下来，拜德雅在选题结构上会发生一些变化。我们长期耕耘的人文社科理论类图书会继续做下去，且会越来越精选。此外，会新增受众更广的文化读物，比如，沿着《别再问我什么是嘻哈①》脉络，做一批探讨亚文化或流行文化的书。还有一些选题是直面当下问题的书。明年会推出一些原创学术著作和文学作品。我们还会围绕拜德雅这个品牌做一系列周边。

　　候苗苗：在产品上，进一步优化选题结构。品牌成立初期出版的人文科普作品较多，全球史和非虚构文学两条产品线的产品相对较少，今年，这两个产品线有所加强。在营销上，一部分重点放在新开辟的社群营销上，并且团队做了几件之前没做过的事，比如直播、垂直领域的音视频分享、实体书店开辟专场活动等。2020年9月，《吃，是一种公民行为》作为被当当网选中的10种书之一，在盒马鲜生地面店做了“精神粮仓”联名活动，在北京盒马的店面里获得展示，实现了一次有趣的“破圈”式宣传。

　　曾  健：今年，对于这个品牌我想更加专注于专业化方向，因为我们服务的是专业人群，所以只有在内容产品上更加深入地满足他们的知识需求，才是我们存在的价值。

　　董  虹：牛津《技术史》全译本历时三年，终于要出版。同时，三条产品线都会有很不错的图书，比如科学史类的《维多利亚时期的科学普及》《人类怎样质问大自然》和《像科学家一样思考》，历史新知类的《天堂的颜色》和《银之都波托西》，非虚构类的《破布与骨头》和《纽约穷忙族》等等。另外，“万川”成立这两年，做了两年的日历，我们希望明年能够借助一些图书内容和专业文创团队合作做一些更特别的文创产品，比如把书中获得版权的有意思的图片做成胶片剧场之类。