曾领导麦肯锡公司为能源客户提供咨询、发展了该公司实施重组的思路，英国前首相卡梅伦的能源和环境顾问斯蒂芬·海德瑞-罗宾逊与麦肯锡公司前组织实践部门负责人苏珊·海伍德合著的《重组：麦肯锡变革方法论》一书指出，启动重组的一个重要关键，就是要与利益相关者交流。

常见的重组场景中，哪怕是英国、美国、我国香港地区描绘职场的肥皂剧中，都经常出现重组期间，领导者试图掩盖重组内容，却惊愕的发现，风声早已走漏，“谣言从饮水机边传开”。员工们十分担忧，因为老板的老板的老板要换了，甚至公司高层可能整体换血，所以对自己的饭碗会不会丢完全心中无数。

那么，如果重组领导者及时公布重组计划，效果会不会好一点呢？《重组：麦肯锡变革方法论》书中指出，很多企业在重组期间，领导者到处走访部门和员工，跟踪重组实施，讨论未来的机遇。但不幸的是，员工基本上不会相信他们所说的。

这本书指出，重组中，领导者要更高频率地与员工沟通。书中援引曾在英国石油公司担任过三次大规模重组工作的领导者的话指出，持续沟通不仅是为了保持透明，告诉人们将发生什么、何时发生，而且也是体现对员工的尊重和重视。“即使是人们已经听说过的事情，你也要持续传播，以此来强化信息，确保信息的传递。”尤其是那些将被裁掉的员工，更要保持交流而非回避态度。

领导者也要清楚员工究竟需要从你这里听到什么，而非单方面的灌输。很多情况下，员工的需求与企业正面信息有相当的错位。员工通常更为关注重组对自己的工作、工作环境的影响，在重组中，员工需要做什么，如果不能在这些方面获得准确清楚的解答，员工的焦虑感就无法消退。

《重组：麦肯锡变革方法论》也强调重组期间与企业工会、职工委员会、客户、供应商、监管部门、董事会等重要的利益相关者保持密切沟通的必要性。

设定目标不能大而化之

这本书给出了不同于常见的重组方法的“重组五步法”。大多数的重组开始于组织设计图，终结于新的组织结构的公布。但这种做法其实仅仅聚焦了重组如何单方面的启动，而没有稳妥的考虑到重组环境、互动以及成效。

第一步，是要构建重组损益表。书作者建议，重组之前，领导者需要对重组目标尤其是重组价值要进行精确的规划和量化，比如经过重组，减少3000万元的销售成本，增加8000万-1亿元的销售收入；还要量化重组的潜在风险，为此周密确定项目团队或外部支持预算，并设定由多个阶段组成的总体时间表。

很多企业虽然规模很大，在重组中还聘请了专门的第三方机构，但总体运转却非常粗略。书中指出，企业对目标定义不清是重组中的常见现象，甚至在没有对业务进行精细评估的情况下仅仅给出个裁员若干的目标，这必然要引发员工的强烈抵制，对于业务梳理也没有任何好处。一些公司重组中动辄举出时髦的词组，比如要提高资本效率，却并没有准确定义这样的词组。什么是资本效率？是仅仅意味着花更少的钱、花多少钱，让运营成本更低，还是还要考虑到资本支出的回报，又有怎样的回报目标？

不少企业在重组中对所需耗费的资金和人力资源都欠缺考量，或者说只考虑到引入外部咨询的成本，但对公司内部抽调专门人员组成重组项目组以及耗费的成本都没有纳入考量。

《重组：麦肯锡变革方法论》书中还指出，重组中，时间表不统一，常常使得公司领导者尤其是上市公司领导者受到很大压力。对此，如果企业面临非常危急的情势，就有必要设定速成时间表，避开过于复杂的规划，以几个明确的最后期限代之，加速推进重组目标。

正确的确定和执行方案

第二步，是要评估当前的优势和劣势。重组中，很多领导者因为热切希望拯救公司于水火中，所以很自然地将重心全部放在公司的问题上，或者说过于悲观的看待公司现有的问题。其实，哪怕是治理水平很糟糕的公司，也不意味着一无是处。更重要的是，找对问题，同时也明确公司的优势，而不是整体推倒、一刀切，对于推进重组更为可行。

书中还提到，公司重组必须摆脱仅仅由领导者主导、驱动的做法，而要调动起广大员工尤其是掌握大量公司运行的细节情况、隐性知识的关键岗位员工、中层领导的积极性。当然，收集有关重组信息，在兼听则明的同时，要避免道听途说，必须对各类信息加以验证。

第三步，选择最佳方案。这其中，要尤为关注人员、流程、结构，考察不同选项。《重组：麦肯锡变革方法论》书中根据书作者参与过的重组实例指出，根据总体流程，要对重组模型中，明晰不同部门、人员的权力界限，要避免不同部门之间出现责任不清、两头不靠的问题。

第四步就是正确执行方案。这其中的关键词是“正确”。许多公司在正确制订重组方案中，却刻舟求剑般的长期循序规划、渐进实施。书作者说，重组旨在提供价值，也就是说，重组方案本身是为了价值服务的，所以要根据方案考虑实际情况，在条件具备的情况下加速推进——毕竟，重组时间拖得越久，员工的焦虑和不安就会持续得越久。

第五步，启动新组织，复盘总结，保持航向。在重组的新组织架构公布以后，其实才是考验重组方案和执行是否可行的关键时期。评估重组运行是否良好、是否成功，不能仅仅考虑投入问题，包括新团队是否成立、新流程是否有效、IT等系统是否转化、裁员方案是否顺利完成、新销售体系是否已经发挥作用，等等。还要根据重组方案推行中带来的变化，考量新组织体系适应变化和挑战的能力。这意味着，在重组中以及重组结束后，要切实建立并强化一种能够主动识别问题的正式机制。

重组是企业焕发生机、重回高峰的重要过程。我们需要了解为了实现这一切所需要付出的成本和面对的风险，以及时间和精力。《重组：麦肯锡变革方法论》书中提醒指出，我们重组的是人，重组会影响人们的职业、收入、工作满意度和幸福感。所以重组哪怕推进很快，也要注意运作和方式的包容性，领导者及重组参与者要有同理心，以自己的实际行动来推动同事们团结起来，调动起使命感而不是加深裂痕。

书名：《重组：麦肯锡变革方法论》

作者：（英）斯蒂芬·海德瑞-罗宾逊、苏珊·海伍德

译者：崔李李

出版社：中信出版集团

出版日期：2020年11月