在全球出版业唱衰之声不绝的背景下，下列数字可以说明威科集团在２００７年的抢眼表现：年度有机增长４％（２００６年这一增幅为３％）；财报收入３４．１３亿欧元，不考虑通胀因素增长６％，在线业务和信息化解决方案业务增长９％；结构性成本下降１．６１亿欧元，同比节省２６％（２００６年同比节省１．２８亿欧元）。威科去年的运营利润增幅更是高达２０％，２００７年威科集团的业务增速为近年来之最。威科实现了２００６年底公司提出的发展战略，成功夯实了其在传统核心领域的市场地位，并迅速拓展周边产品的业务，同时其在中、俄等新兴国际市场上表现抢眼，还通过完善的公司管理制度提高效率及产品质量。
威科集团首席执行官兼董事会主席南茜·麦津斯基（Ｎａｎｃｙ ＭｃＫｉｎｓｔｒｙ）则指出，成功的战略转型是威科２００７年保持稳定增长的重要基础，从２００３年威科改变发展战略以来，集团业务连续４年一直保持增长势头。她把这种高速增长的原因归结为威科近年来对客户服务和客户生产力的高度重视以及在全球范围内对健康、法律、财税等专业出版领域的专注。
从财报上可以看出，２００７年威科之所以实现快速增长，主要来源于两大支柱：一是软件、在线服务的份额提升，二是海外新兴市场业务的快速增长——在威科２００７年的财务报表中，电子业务收入几乎占集团总收入的一半，同时，威科成功地把其在欧美的成熟客户价值创新模式移植到中国和俄罗斯等新兴市场。南茜认为，这些成果的取得与威科在其传统优势专业出版领域的高质量内容、创新型技术以及在全球市场的扩张密不可分。

战略一：
强化市场领导地位

２００７年，威科继续深化对其传统核心受众领域的覆盖，并深耕产品质量和客户服务领域。除此之外，去年威科还在医疗、金融、法律、财会等领域开展了一系列关键性的战略合作和并购。
细分市场领域，威科在健康类出版及信息服务领域依旧表现出色，此类业务同比有机增长１％。临床医学解决方案和医疗研究业务的强势增长，加上威科在新产品和数据库方面的投入，有力巩固了威科在医学健康类出版和信息服务的传统优势，也因此抵消了威科在传统图书销售渠道等方面的疲软表现。
２００７年，威科在企业及金融服务领域业务的有机增长率达到５％，高于集团业务４％的平均增幅。尤其是去年上半年威科在企业法律服务领域的强劲增长，以及此类在线业务和软件销售的持续稳定增长，为威科在银行、证券、保险等信息服务领域的发展立下了汗马之劳。
相比以上两个传统优势领域，威科在税务、会计、法律等信息服务领域的增速更快，有机增长率高达６％。除了软件销售、在线及出版等业务的助推外，技术创新和关键性的并购也在此类业务的高增长中扮演了重要角色。另外，威科在加拿大和亚太地区市场的税务、会计、法律业务也发展迅速，并适时把业务的触角伸进了企业审计服务领域。
知识创新在威科的可持续发展战略中扮演着最关键的角色。威科方面表示，这意味着威科不仅要给客户提供创新性的知识，还意味着给客户提供能帮助其知识创新的人。
为客户提供创新性的知识就需要及时了解客户的需求，并对客户行为进行深度分析。客户洞察（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ Ｉｎｓｉｇｈｔ）是ＭＢＡ教材中的重要内容之一，也是威科经营团队的重要诉求。威科实施其客户洞察项目的目标就是为了对威科所有产品和服务的效果进行反馈分析。为此，客户洞察项目在威科所有产品从酝酿到实施、从设计到生产的每一个步骤都有体现，目的就是为了使产品能够适应不断变化的市场需求。据悉，威科在２００８年将继续推进其客户洞察项目。
２００７年，威科继续在全集团范围内推广其客户洞察项目，旨在对客户行为进行深入分析，以配合其快速提高利润的计划。威科的客户洞察项目由公司内部的一批骨干力量组成专门的工作组来运作，并力图使之成为一项包容性与参与性很强的项目，目的在于使员工可以用他们在不同地区工作的本地化经验和知识来参与全球化工作流程，通过本土与国际的结合来达到最佳的研究效果。

战略二：
推进积极全面的人才战略

雇合适的人干合适的事无疑是所有公司的生命线，威科也不外如此。威科的人才战略一直为业内所称道。像产品创新一样，威科仍将继续关注优秀员工与领导的引进，并不吝在人才方面的投资。正确的人才战略对威科在市场上保持领导地位功不可没。威科不仅要求他们的员工适应客户变化无常的需求所带来的挑战；还要求员工能做到技术与内容的完美结合，以生产出真正高质量的产品。可以看出，威科的目的是员工生产出的这些产品不仅能满足专业人士现阶段的工作需求，还应该为客户下一步的工作提供有预见性和建设性的工具。可以这样理解，威科为客户提供的不仅是产品，还有方法。因此，威科的人才战略可以总结为两方面，一是让员工成为横跨市场营销、专业知识和信息技术的综合体，二是员工在生产产品的任何阶段都必须及时捕捉客户需求的微小变化。
２００７年，威科内部举办的年度“威科领导人论坛”，首次把超过１６０位来自新兴市场的分公司领导聚集在一起开会讨论人才问题。论坛成功地使这些新兴市场的公司领导们实现了跨部门、跨区域的直接沟通，得到了与会者的积极反馈。今后，威科的这个论坛还将持续进行下去，达到其挑选人才和加强全球分公司战略合作的目的，并着力通过这个组织来培养集团未来的领导人。
战略三：
大力拓展周边和海外业务
　
威科集团的另一项重要战略是大力拓展周边业务。当其关键的传统市场用户稳定度一步步提升时，为用户提供在核心产品的基础上拓展的周边业务就显得势在必行。
出于扩大生产规模、为客户提供更加有效产品的考虑，威科选择性地对其核心业务领域进行周边业务的开发。例如，通过推出成套的面对中小企业的软件产品以及一系列公司系统管理软件，其旗下的ＴＡＬ公司成功地把其业务领域拓展到中小企业市场。
２００７年，威科在海外市场继续有所斩获，尤其在新兴市场国家和地区表现出色。ＴＡＬ在印度新德里开设了办事处，使得其业务范围进入亚洲，威科旗下另一家公司ＣＣＨ在加拿大和亚太地区的业务进展顺利。在中国市场，由于新产品的销售和对销售管理及培训的重视，威科的业务量同比翻了两番。同时，威科还在中国、西班牙、拉美、巴西、英国等业务区推出了本地化的健康类出版和信息服务业务。
另外值得一提的是，今年５月中国四川汶川大地震发生后，威科集团亚太区总裁大卫·兰普代表集团总部通过中国红十字会向地震灾区捐款１１万美元，折合人民币７６２３３０元，用于四川汶川地震灾区救灾与重建。这是威科集团海外公司的首笔捐款，威科集团在其他地区的分公司，比如新加坡公司、马来西亚公司、澳大利亚公司都已承诺将把一定比例的当月业务收入捐赠四川灾区。通过这种捐赠活动，有效提升了威科在海外尤其是中国的企业形象。
战略四：
优化运营管理制度

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