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渠道、成本、市场三重压:华东六少集体抵制网销折扣狂潮

2017-06-15 10:27:00作者:孙珏
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摘要: 6月11日~6月13日,第30届华东六少社长年会,六少掌门聚首安徽,探寻童书出版的产品输出到服务输出。

中国出版传媒商报记者  孙珏

面临电商冲击、不断攀升的成本压力与资源争夺白热化等多重冲击,传统少儿出版从业者陷入前所未有的高压状态——就算是作为市场领先梯队的华东六少也未能幸免被裹挟其中。据公开数据显示,华东六少2016年市场总占有率达18%,新书市场占有率超过14%,是国内少儿出版市场名副其实的领跑者。处于高位运转的华东六少要保持并继续扩大市场影响力,需要承受的各方压力远比市场新介入者要多得多。

6月11日~6月13日,第30届华东六少社长年会,六少掌门聚首安徽,其意义或许在于,曾经的区域“抱团取暖”被更为契合时代需要,更有实效的竞合发展构架所取代——探寻童书出版的产品输出到服务输出过程中,华东六少作为一个团体可能的制胜打法。 


渠道压力

电商打折由节点操作变为常态

近年,伴随各大电商平台之间的利益角逐,当当、京东已成为童书出版机构销售的常规平台,天猫等第三方平台的崛起也逐渐纳入到少儿出版商的整体渠道规划中。总的来看,各家在电商渠道的销售额和销售占比都在逐年提升,利润空间却在变小。

仅以今年的6·18购物季为例,不仅包括天猫、亚马逊中国在内的各大电商平台广泛参与,来自全球的数十万品牌商和店铺、全国几万家线下门店和多家企业都共同加入了这次网购狂欢节。实际上,近年的电商角逐从未改变图书作为流量入口的角色。包括童书出版商在内的大量国内出版机构被电商平台的打折返点逼至墙角,跑量+割肉的局面让出版人进退维谷。

从少儿图书板块来看,除个别出版商在合作过程中凭借产品过硬,能顶住折扣压力,保持相对稳定和较高的发货折扣,大多数出版商供货折扣都相对较低。

要命的是,网店的打折促销活动已由前几年的节点操作变为常规动作,童书出版商投入到网店的营销费用日益上涨,入袋利润进一步摊薄。安徽少年儿童出版社社长张克文在会上称,“如今某些电商打折无商量,并且成为电商销售的常态。”明天社社长傅大伟也表示,不参加就会丧失好的展销机会,参加就等于跳水。浙江少年儿童出版社社长汪忠也在会上表示,对于渠道折扣的管控已经到了刻不容缓的地步。更有出版社发行部负责人透露细节:日常销售中,包括华东六少在内的不少出版社都要派专员紧盯折扣是否被平台自行调低,需要耗费大量精力随时沟通。这让出版商在渠道管理上显得有些失控。

最为关键的是,电商平台的打折造成实体书店反弹严重。目前,仅就华东六少社的情况看,各社在实体店、网店平台及第三方平台、特殊渠道、新媒体平台等都已有较为明晰的业务划分。张克文直言,“仅协调家里的矛盾就够呛,更何况外部渠道之间的利益平衡”。 


成本压力

纸张、推广费、薪酬齐上涨

自2016年第4季度以来,纸价从一月一涨发展到一周一涨,近30%的纸价涨幅让出版人直呼“用不起”。今年3月,瓦楞纸价格一度下降,让业界似乎看到了拐点。但进入4月,上涨趋势死灰复燃,双胶纸每吨价格直破7000元大关。年初各出版社的纸张招标纷纷作废,纸厂调价函纷至沓来,纸价的频繁波动让出版人陷入被动境地(链接:双胶纸涨破7000,教材价格还hold住吗?)。华东六少社也同样面临这样的困境——纸张涨价导致生产成本飙增,让社长们普遍感觉“压力山大”。江苏少年儿童出版社总编辑王泳波称,尽管和纸厂签订了全年合同,但依然存在涨价压力,“挺到今年7、8月看是否有回调可能”。本轮的纸价上涨,因中小学教材、目录教辅价格和国家免费教材采购费用由国家政策限定,很难进行调整,中小学教材教辅出版商和发行商最为受伤。二十一世纪出版社集团社长张秋林坦言,由于纸张价格上涨,该社今年市场图书成本较去年增加2000万元。“市场书尚可根据成本进行定价调整,但教材教辅板块的定价无法变动,直接导致几百万利润的损失。”

除了纸张等原材料引发的经营成本上升,由于市场竞争导致的作家稿酬升高,大牌作家稿酬预付情况也相当普遍。另外,不管是地面店还是电商渠道,推广、营销费用的支出较前几年均有大幅增加;员工涨薪也让出版社长们直呼“头皮发麻”,但依旧要予以适当幅度的增加,“要不然队伍不好带,仗就更难打”。这些都无疑给出版社资金链的运转提出了很高要求。 


市场压力

无法触摸终端读者

童书出版商的市场压力实际上更多来源于企业本身关于产品、服务等资源的一体化整合程度。目前,华东六少各社的产品线都相对成熟,板块分布均匀,只是各类型占比有所区别而已。由于出版行业尚未打破线上线下渠道间的区隔与竞争关系,更未形成跨渠道的良好互动,例如规范价格、打通支付环节,提升消费者体验的任务,华东六少跟绝大多数出版商一样面临,还没有形成以出版商为主导和原点进行资源整合的整体市场格局。其本质仍是从品牌或产品制造商的角度考虑卖出商品,以“营销活动”为核心吸引客流,无法进行全渠道间用户资源的共享与业务互补。


致胜新打法


打法一:擦亮“六少”品牌  设立儿童阅读体验店中店

在渠道建设上,“华东六少小分队”一直是六社常年坚持的与渠道沟通的特有方式——每年两次由各社抽调发行人员(2016年还增加了部分编辑力量)到相应区域敦促回款,调研市场、沟通双方需求以达成更为深入的渠道合作。此外,六社还在作家推广、区域活动等项目上有密切配合。时至今日,六少也期待在新的渠道环境下形成更具切实有效的合作框架——尤其是实体书店。

不容否认的是,大多数专业少儿社对于实体书店渠道的依赖程度仍相当高(来自实体书店的童书销售利润率高于电商渠道)。对此,张秋林觉得,地面店销售依然有潜力可挖,并提议联合六社资源,在各大省会城市的书城、新华书店开设店中店,通过六少各具特色又有机统一的“活动”巩固和提升六少在实体店的地位和终端影响力。此提议也得到其他五个社长的赞同。在此次六少社发行营销研讨会上,也有部分可行性预案出炉:设立华东六少专业儿童阅读体验店中店。除了集中展示六社产品,还可根据不同门店的实际需求,深度植入华东六少的阅读服务,将出版社品牌转化为切合对接市场需求的读者品牌。

 

打法二:渠道营销升级和价格管控

眼下大量实体书店转型,坪效考核以及多元经营使得图书展销区范围进一步缩减,童书进场门槛拔高,品牌社的品牌重点产品才有进场资格,但就算是进了场的产品也正在遭遇越来越严苛的价格制约。李文波透露,现在不仅是线上几大电商的打折常态化,各大书店、书城的活动也日益频繁,折扣力度也在加码。“以前做发行跟书店签全年合同即可,现在姑且不论五一、六一这些重大节日,各种促销降折不定期到来,出版社要重新签订各种临时协议,并且需要不断权衡其中利弊。”毫无疑问,这些新的变化给出版机构传统的发行模式造成困扰——工作量增加,效率却在下降,每天发行员和部门主管都疲于应付各类突发事件。“出版社整个发行的运行和管理机制也到了需要革新的节点。”李文波说。

浙江少年儿童出版社副社长毛建锋表示,目前浙少社2016年实体书店的销量全年占比达到80%。仅浙江省店就有1.4亿元的销售收入。今年特殊的情况在于,博库网从浙江省店实体店运营模块中独立出来,这无疑给六少社带来新业务机会的同时也增加了谈判成本。

对此,会上六社达成初步意向,今后就某个促销项目以及各社的重点品来做渠道的价格控制。李文波表示,“可以尝试先确定一个负责社,由这个社和渠道平台去谈促销方案和贸易条件,然后六少共同参与。”

此外,与社交电商及社群的出版合作及线上线下渠道共享也成为此次六少社探讨的重点之一。实际上,六少社产品在满足市场需求时,既有竞争也有很强的互补性。与社群平台的合作,旨在利用六少社自己的社群,和社群大号相互引流,提高团购转化率和规模。

 

打法三:坚持价值出版的绝对优势

无论是单体出版机构还是少儿出版的整体走势,优质产品是支撑长期发展必要条件。从此次中国出版政府奖授予情况来看,华东六少社斩获不少奖项。汪忠就在会上多次提及原创价值出版的重要性。王泳波透露,该社多年坚持深耕原创精品,在国际上逐渐得到认可,其重要原因在于,“很多国际出版商会站在学术高度去评判一个社”,这就对出版社的精品书积累提出了很高要求。而该社对于名家资源如曹文轩、黄蓓佳的新作都是酝酿多时才推向市场。此外,苏少社期刊平台也为该社培养新人作家、插画家提供了极大便利。近年,现实题材在儿童文学创作和出版环节都有极高呼声,根植于中国当代社会的作品才有可能成为契合当下读者生命体验的优质产品。六少社除了苏少社推出关爱自闭症儿童如留守儿童题材作品外,其他各社在这个领域也都有自己的规划,并表示将主题出版作为六少社今年的重点展示板块。此外,福建少年儿童出版社近年发展势头迅猛,由于该社找准并坚持打造“海峡两岸童书出版”特色板块,已经成为该领域的第一品牌。该社社长陈效东称,去年该社以社会效益和经济效益的评分双满分的佳绩名列海峡出版集团各单位年度业绩考核第一名。

此外,六少社还探讨了各社产品资源置换的可能性。以需求为出发点,联合六社产品,不仅可以满足市场,还能降低制作成本,保持品种质量。此外,国内名家资源配置分散的情况,在六社中亦有体现,此次六社试图探索联合经营作家的可能性,提高共有作家活动的计划性,提高作家活动的质量。比如,注意作家活动细节安排,增强小读者的粘性等等。


打法四: 构建自控体系直达真实市场

目前除了实体店,童书的分销体系主要依赖于当当、京东、天猫、微信等第三方互联网平台,这有助于快速实现销售,但并不能完全释放内容行业的活力及满足出版品牌个性的要求,也较难把控产品研发、产品管理及消费者数据获取。未来三五年来看,依附于第三方平台依然会是童书销售的绝对主流渠道,然而,如果要打造一个经典长久的读者品牌,一个充分体现品牌魅力的自营平台会长期彰显生命力。

“自营”势必会涉及资源要素的投入,当然也可借助专业公司搭建平台。“自营”的核心是在形象、运营、细节设计上主动把控,从而有助于构建具有品牌特色的差异化体验,也有利于童书出版商建设更全面完整的信息收集与分析能力。由此,获得更多消费者洞察,通过提供个性化服务满足其深度需求。作为华东六少社来说,基于市场和终端现实需求的自控平台的组建则需要充分权衡企业短期效益和长远战略之间的关系。




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