■中国出版传媒商报记者  李  鲆

　　● 特邀嘉宾

　　●长江文艺出版社副社长、副总编辑 金丽红

　　●博雅广华文化传媒总经理 方希

　　●原北京磨铁图书有限公司执行总裁 张凯峰

　　●北京时代华语图书公司常务副总编 郎世溟

　　●科学普及出版社暨中国科学技术出版社副总编辑 张金

　 　本策划中提到的一些问题，可能与编辑的日常工作有一定距离。但是我们必须明白，面临新的环境，出版需要重新定义，编辑也需要重新定义。编辑对自己的定 位，已经不能只是传统的编审校稿，不能只满足于把书做出来、做精致，也要更多地关注渠道与营销，关注盈利模式。出版具有独特的文化特质，也要尊重商业规 律，要考虑怎样把书“卖出去、赚到钱”，考虑出版的各种可能性。从这个思路出发，出版的定义已经不只局限于“做书”，新媒体营销、产业链开拓、企业战略转 型等也都是出版。编辑需要关注与出版有关的一切，有大视野，做小细节，才不至于只见树木不见森林，才是可以走得更远的保证。

　　但也必须说明，有些问题可能并没有标准答案，需要广大从业者在实践中加以不断探索、思考。如果您对这些问题有新的想法，请联系276527980@163.com。

　　1 .库存书堆积如山，谁来买单？

　　过高库存的压力，足以摧毁一个产业。

　　有报道称，我国图书的账面存销比（库存码洋与销售额的比例）为1.77∶1，若扣除中小学课本销售（这一部分几乎不会产生库存），则实际存销比会更严峻。大致估算，每实现1元销售额，都要以近2元的库存额为代价。

　　而业内人士认为，比较合适的存销比，应该是1∶1。

　 　在这些库存书中，无效库存占有相当高的比例。上海出版社经营管理协会理事长、原上海世纪出版集团副总裁郁椿德在一次接受采访时说，根据自己的从业经验， 一般出版社的库存中有70%左右是出版1年以上的书籍，其中相当部分图书的盘活率较低，极易从有效库存沦为无效库存，变成“死书”。

　　日本资深出版人小林一博在其著作《出版大崩溃》，记录了1997~2003年间日本出版业一落千丈的崩盘历程，其中一个重要症状就是高库存、高退货。过高库存的压力，足以摧毁一个行业。

　 　库存书堆积如山，谁来买单？这是一个太过宏大的话题，我们很难在此开出药方。只能就编辑这一层面给出建议：改革对编辑的考核方案，主要指标由生产码洋改 为毛利，迫使编辑了解市场，控制成本——对于编辑来说，了解自己的读者在哪里、有什么样的需求、怎样抵达他们，以及在定开本、纸张、封面时考虑成本控制， 都是必须的。

　　2 .作坊与企业，有什么不同的逻辑？

　　你是由一本书创造一个市场，还是先关注市场、关注需求？

　 　有出版人认为，作坊才是出版的本质。因为传统出版与传统手工业天生的相似，都是个性化生产。每本书都不一样，每本书都是有个性的。尽管进入21世纪，出 版行业的技术手段有了全新改变，但图书创意、图书生产的作坊性质并没有改变。一个只有几个人的工作室和一个巨无霸的出版集团，在一本书的策划、制作、营 销、发行上，不会因体量的大小有本质的区别。

　 　这个观点得到许多出版人的认同，但在原北京磨铁图书有限公司执行总裁张凯峰看来，出版企业也是企业，要想做大做强，就要遵循企业的逻辑。“在我这里没有 这本书或那本书，只有金融书、历史书或者其他什么样的书这样的分类。除非是很大牌的作者，可以一本一本地谈；否则编辑应该谈的就是一个项目，而不是一本 书。编辑需要明确，这个产品打算卖给谁？谁会买这个产品？这个群体有多大？他购买的理由是什么？市场上这个目标群体里有哪些竞争者在做？你的优势和劣势是 什么？读者凭什么选择你而不是别人？”

　　张 凯峰认为，作坊逻辑与企业逻辑的根本分歧有两点：第一，你是在做一本书，还是在做一个项目？第二，你是由一本书创造一个市场，还是先关注市场、关注需求？ 传统编辑往往以一本书稿作为产品的出发点，以一本书PK一本书，这就是作坊的逻辑；但是所有其他的成功的商业企业，都是以市场为产品的出发点，以一个项目 PK另一个项目，这是企业的逻辑。一个出版企业在规模较小时，以作坊的逻辑做事是没问题的，但在规模扩大后还是作坊的逻辑，就十分危险。

　　3 .出版是内容产业，但内容是谁的？

　　出版社通常只是持有5年出版期限的合约，并不实际拥有内容。

　　即使面临时数字出版的冲击，出版界人士还会骄傲地说“内容为王”，只有拥有优质内容，无论城头怎样变幻大王旗，我自可八风吹不动，稳坐钓鱼台。

　　但根本的问题是：内容到底是谁的？我们真的拥有内容吗？

　　目前出版产业的主流商业模式是版税制：与作者签约、付版税、出书。书的财产权属于出版社，但是内容的著作权属于作者。出版社通常只是持有5年出版期限的合约，并不实际拥有内容。

　　这真是一个糟糕透顶的机制。出版社付出了策划、编辑、版税等昂贵的前置成本（我国台湾台北猫头鹰出版社社长陈颖青做过估算，这个成本约占营收所得的30%），却无法真正拥有内容。一旦合约期满，作者不再续约，前期所有投入都得清零。

　 　陈颖青认为，唯一的办法是，出版社必须改变取得内容的商业模式，从5年合约转变为长期持有。几个可能的方法包括：第一，签下没有终止期限的版税合约。但 这大概是最困难的，目前几乎没有作者愿意这么做；第二，改用稿费模式购买内容。现在大多数作者已经不愿意再卖断自己的书稿，但出版社并不需要买下完整的著 作财产权，只要购买作者某些内容可以长久使用的权利就可以了。作者可以再结集、重复使用，并不妨害出版社前面的使用权。第三，用编辑力提案的方式组稿、整 合，从而自己拥有版权。

　　4 .有必要都盯着畅销书吗？

　　畅销书是一个综合工程。有高收益，也有高风险。

　 　为什么要做畅销书？因为做畅销书是一件名利双收的事。数据表明，超过90%的码洋是由销量前16%的图书品种创造的，其余超过80%的图书品种，仅贡献 不到10%的码洋。畅销书不仅能带来很大的利润，同时也能建立良好的回款机制，渠道对于生产畅销书的书企，总是回款优先的。

　　畅销书也因此成为一块人人垂涎的肥肉，大家都铆足了劲，想出几本畅销书。

　　但我们也必须明白，做畅销书是有风险的，而且有很大风险。畅销书是高收益的，但常识是，高收益必然要高投入、有高风险。

　　第一，你很难预测某本书是否能够畅销，而要打造一本畅销书，往往需要付给作者很高的版税，需要有个很高的首印量，还有市场推广费用，先期投入往往数十倍于普通的图书。这就有点像赌博，你押得大，可能赢得多；但要是赔了，也赔得多。

　　第二，也是最重要的，一本书再畅销，也有个市场饱和度的问题。假如这本书能卖50万册，你印了50万册，自然大赚一笔；但你判断失误，居然印了100万册，不赔死才怪呢。

　　第三，出版这一行的行规，经销商是可以先拿书，等书卖完后再付书款的。卖不出去的书，直接退了就行。所以，经销商只要看到这书卖得好，就会要求加货。反正他们没有什么风险。这就要求必须有判断力，不要太贪，该收手时就得收手。

　　最后，畅销书是一个综合的工程，不仅需要判断力、作者资源，还需要财力、渠道、营销等多方面的支持。一个从未有过做市场书经验的书企，突然要去做一本畅销书，十有八九会赔得很惨。

　　畅销书不是唯一的选择。踏踏实实地做好产品线，确保每一本书都能卖好、都能盈利，这才是大部分出版机构和编辑应该做的事。

　　5 真的有所谓的大众图书吗？

　　所有的图书都是分众图书，若干个分众市场加在一起便是大众图书。

　　大众图书即Tradebook，是与学术图书、教育图书相提并论的一个概念。许多人的理解，大众图书就是开卷有益，人人可读。但博雅广华文化传媒总经理理方希认为，大众图书这个概念其实是模糊的，容易误导人。

　 　方希认为，这种所谓的大众市场其实是不存在的，所谓的大众市场，其实已经是一个不同层面的分众市场。“也就是说，没有大众，只有分众。没有所谓的大众图 书，所有的图书都是分众图书，所谓大众图书无非是若干个分众市场加在一起的结果。”而对分众市场了解得越透彻、越细分，就越有可能创造优质的、畅销的产 品。 （下转34版）　　（上接第33版）博雅出版的《服装应该这样卖》（北京大学出版社2010年1月版），一本给服装行业的导购人员看的书，销量是 50多万册；《如何当好班组长》（北京大学出版社2011年7月版），生产管理的书，是很窄的门类，从旧版到新版，也差不多60万册；还有《做最好的中 层》（北京大学出版社2007年6月版），60万册；《导购这样说才对》（北京大学出版社2012年7月版），40万册。相反，编辑在做策划时，说一本书 的读者是“大众”，这书肯定卖不好。

　　长江 文艺出版社副社长、副总编辑金丽红认为，现在的读者是按照自己的需求去选择阅读的取向，所以要了解不同读者的不同差异，如年龄差异、地域差异、性别差异、 职业差异、城乡差异、个性差异等。这些不同的差异，其实就是不同的分众市场。她特别强调了地域差异造就的分众市场：“我们现在做书和过去不太一样，过去一 征订就是全国范围。现在，要看到地区和地区之间有非常多的不同。《从头到脚说健康》（长江文艺出版社2008年7月版）发行了100万册，北京地区就销了 40多万册，因为这是北京电视台的节目，播出以后在北京观众中引发非常强烈的反响。”

　　6 .留不住优秀作者，怎么破？

　　越有品牌价值的作者，越有条件直接跟作者打交道。

　 　最让人头疼的事莫过于，你千辛万苦培养出了一个优秀的作者，合同期满，他马上转投别家怀抱。他刚跟你合作时还是个新手，还没有什么身价，但是当他成名 后，你就发现，会有人愿意花更高的价钱来挖他，这个价钱，是你所付不起的。于是你的手上就永远只是新手作者，因为只有新手才会需要你；他一旦成长，就会弃 你而去。

　　但是站在整个出版产业的层面来 看，这其实还不是最可怕的。最可怕的是，当作者足够有名，他可能根本就不需要出版机构了：读者要买的是作者这个品牌，他在哪里出书，以什么样的方式出书， 并不重要。如陈颖青所说，“越有品牌价值的作者，越有条件直接跟读者打交道。”而技术的不断发展，也使得出书门坎越来越低，发行成本趋向于无——以前作者 需要经销商帮忙，才能把书铺到各个终端。但是现在，他可能只需要一个网店，就可以做全国的生意了。从理论上来说，一个优秀的作者，完全可以成立一个自己的 团队，自产自销。

　　2012年11月的《中国编客》做了一期策划，《“搞定”大牌作者的10种武器》，这10种武器分别是版税、友谊、品牌、品质、知己、服务、营销、尊重、慧眼和专业。这10种武器不仅可以帮助编辑在激烈的竞争中胜出，还可以维持长期的合作关系。

　　但是，我们也必须承认，这些武器只是治标，不是治本。当作者不需要出版社时，我们还能做些什么？

　　陈颖青认为，出版社只剩下两条路可走：一条是转成服务作者的角色。过去主导产业的出版社，在新时代的分工上，将扮演支援、服务的角色，不能再主导产业了。另一条则是直接服务读者。直接扮演作者，完成内容。

　　7 .“卖书”之外，还有什么盈利模式？

　　从整个产业链的层面来看待出版，可能会发现新的盈利模式。

　 　当下的出版机构，大半维持着多年一成不变的赢利模式：出书、卖书，投入、产出，从卖书中赚取差价。但一个不可忽视的事实是，现在图书单品销量有日益下滑 趋势，库存书不断增加，传统出版的利润空间不断受到挤压，开发“卖书”之外的新的盈利模式，已经成为出版从业者不得不关注的话题。

　 　2013年3月的《中国编客》做了一期特别策划，《编辑应该知道的11种图书创新盈利模式》，这11种盈利模式包括：开发数字版权、改编影视作品、改编 动漫产品、开发网络游戏、输出海外版权、开发广告收益、开拓培训市场、量身定制产品、开发不同版本、开发创意产品、开发周边产品等。归纳起来，大概是四个 方向：一是深度开发版权价值，出售影视、动漫、游戏、数字版权和海外版权等；二是向外开拓，不是靠版权赚钱，而是把书当成载体，靠它来吸引广告、开展培训 等，实现增值；三是定制产品，满足特殊用户需要；四是开发创意及相关产品等。

　 　从整个产业链的层面来看待出版，可能还应该有新的盈利模式。因为出版做的其实是增值的服务。以培训类图书为例，这类图书出版后，作者的课时和课酬翻倍增 加是很常见的现象。方希举过这样一个例子，说博雅曾经为一位跨国公司出来的精英做过一本书，这本书的销售并不特别理想，不过3万册左右；但是书出版后一年 多时间，作者因为这本书接到了不下十个订单，最少的100多万元，最多的1000多万元。但是出版方获利的并不多，3万册书的利润其实极其有限。“因此现 在我也在琢磨一个事，就是我们对作者的课程做深度介入和加工的话，我是不是有可能在你的培训和咨询当中分一杯羹呢？”“我在想，我们每一个策划编辑其实能 不能自己把自己的专业能力兑换成某种版税呢？我们至少值若干个点的版税吧，我们要值得理直气壮。”

　　8. 什么样的营销才是有效的？

　　营销首先是一个系统工程。购买转化率高的营销才是好的营销。

　　营销对于图书的销售，到底能起到多大作用？营销成绩怎样转化为销量？怎样避免无效营销？这可能是让业内人士普遍感到困惑的问题。常见的情况是，一本书，铺天盖地做宣传，人物专访、媒体连载、焦点图推荐、电视节目、甚至整版的广告都做了，销售情况还是不理想。

　 　所有的营销活动都有一个衡量标准：投入产出比。购买转化率高的营销才是好的营销。方希说，“营销要解决的问题是，我出了这本书，我心里知道，这个世界上 一定有一群人非常需要这本书，但是，我怎么找到他们？我怎么去把这个书的信息告诉他，说服他购买这本书？”“营销的根本，是你能否围绕一本书，把各种资源 接口做起来，激活这些资源，形成全盘的运转体系。”

　 　方希认为，营销首先是一个系统工程。出版的每一个环节，每一个细节都是营销。图书策划和文字编辑的每一个环节都必须加入到营销当中。从选题确立之初就有 一个营销的评估体系，在进入编辑环节中，在产品化的过程中，会有一个营销方案逐渐出台，每一个环节都在为营销做准备。书是一个完整鲜活的生命，你给它注入 了什么样的关注，它就会长成什么样子。只强调市场部和销售部去做营销，是隔靴搔痒，事倍功半。

　 　其次，越靠近读者的地方，越值得营销投入。不同的书，需要不同的营销方案，不能千书一面，但有一点是相通的，就是在靠近读者的地方加大营销投入。以培训 书为例，上大媒体、接受大访谈、花钱做大幅广告，基本都是没有必要的。但是为作者培训做服务、针对各地新华书店做的推广就是必要的，因为那是离读者最近 的。

　　9 .出版众筹能够走多远？

　　众筹模式为传统出版业打开了新的市场渠道，并成为传统图书进入市场的试金石。

　 　2013年10月，《社交红利》（北京联合出版公司2013年10月版）首次印刷前，仅用了两周时间就通过众筹方式预售3300本，筹到10万元书款， 并实现一月加印三次5万本的销量。这一度让众筹成为出版社高管们研究的热门词汇。但在当时，仍有不少人质疑：这是否只是一本书的成功，这样的模式是否可以 复制？

　　众筹是否可以成为出版业乃至更广泛文化产业的新的营销模式？2013年12月，《移动的帝国》（浙江大学出版社2013年12月版）在众筹网上做了一次小规模众筹，上线之后数小时就完成了1万元的众筹目标，验证了众筹模式在普通图书出版上的可行性。

　　众筹模式形成的作者与读者、出版社与消费者的互动更直接，交互性更强，用户的黏性也更强。除在出版前筹集资金、降低风险外，更主要的效果在于帮助出版商提前判断首印数量、预测市场，配合进行相关营销活动。

　 　图书众筹模式为传统出版业打开了新的市场渠道，并成为传统图书进入市场的试金石。北京时代华语图书公司副总裁刘杰辉表示，通过众筹模式，能够在项目发起 方、参与者之间产生互动，比简单卖一本书更有意思，甚至有可能形成某种圈子文化。“作为一个兼有社交性质的众筹类平台，众筹网为出版业开启了新的发展和运 营渠道，我们可以将众筹模式定位为一个全新的商业模式。”

　 　关于《移动的帝国》的众筹活动，作者曾航做了三点总结：第一，尽量不要去“刷脸”，即求朋友帮忙。要尽量让众筹活动在陌生人圈子里面自传播。第二，要让 大家有参与的感觉。对参与众筹的人的回报要设计成参与感很强的，例如和作者面对面交流。第三，众筹的门槛要低，尽量让更多的人参与进来。每一个参与了众筹 的人，就是你这个项目的义务宣传员，他们和你一样希望看到这个项目成功，所以这个意义要远远超过所募集的这点资金。

　　10 .移动互联能够重构出版吗？

　　出版社不再是简单的“内容提供商”，而是“体验提供商”和“服务提供商”。

　 　随着智能手机、电子阅读器和平板电脑的日益普及，移动互联网用户规模已超过8.28亿，微信用户数也已达6亿，手机淘宝用户（不含天猫）和支付宝用户均 破1亿，购物人群已占淘宝互联网购物人群的三分之一，成为一个庞大的用户群体。移动互联网在蕴藏着无限发展机遇的同时，对传统出版业形成了挑战，并将改变 传统出版业格局。

　　科学普及出版社暨中国科 学技术出版社副总编辑张金认为，移动互联必将重构出版。在纸书和PC互联网时代，出版商不知道用户是谁，用户消费习惯如何，要专门通过渠道商或对终端读者 进行专门调研，效率很低。移动互联网时代，用户是谁、分布在哪儿、需求如何，都是明确的。志趣需求相近的用户，可形成群组圈子，他们的留言、评论及消费行 为也存在于服务器的互动平台及用户行为日志中，有助于出版商发现需求，提供产品，完善产品，满足用户需求。

　 　移动互联网时代，纯文本电子书会被边缘化，阅读产品也会实时生产、实时更新。从人员来源来看，出版社的编辑除了策划内容，还要策划用户体验，成为产品开 发经理和测试经理。此外，畅销书的概念将被淡化，畅销系列产品出现。以章节形式销售的图书将采用多媒体的方式呈现，因此，图书、期刊、报纸间的区分也将消 失。在移动互联网时代，出版社不再是简单的“内容提供商”，而是“体验提供商”和“服务提供商”。

　 　张金强调，我们不能用做纸质图书的方式做移动互联网时代的数字出版。移动互联网时代，不是只将纸书内容通过手机、平板电脑发布就够了。出版商需要对移动 互联网的特点、用户思维方式和消费行为有较深入的了解，并采取不同的运营对策。也就是说，出版人的思维方式要移动互联网化，才能适应移动互联网重构下的出 版业。