中国出版传媒商报记者  孙珏

内部创业，是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心愿，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板及员工双赢的管理制度。为此，本期【中国编客】携手多位正在出版机构内部创业的带头人一起分享他们正在进行中的创业过程。

　　模式1

　　阶段剥离独立核算

　　代表企业：二十一世纪出版社

　　案例要点 去年，二十一世纪出版社集团成立，出于未来发展考虑，集团急需更多具备活力的经营个体来助其完成宏大的企业愿景。出版社旗下的低幼图书事业部前不久刚刚注册了嵌入该社品牌书“南极熊”的公司名称。启动资金1000万元业已到位。公司负责人、前低幼事业部主任黄震正在招兵买马，带着团队入驻全新的工作地点。“新公司的发展大概会有三个阶段，第一个阶段，依然会借助社里的发行平台，尤其是网络渠道进行销售；第二阶段，会逐步自建发行网络；第三阶段，则是根据相关渠道，进行零库存定制服务。”这样的操作，能很好地规避风险。除了销售逐渐独立，自公司启动之日，产品的制作、印刷、人员配备和工资的发放，公司有较大自主权。“除了资金额在十万以上的大项目需要报备外，公司拥有自主经营权”。同时，集团与新公司的利润分成初步设定为七三开。创业公司的收益主要用于日常运营和员工奖励等。截至记者截稿日，黄震还没有与集团签订相关创业合同，原因是，“社里还有好几个部门也要独立运作，完善的合同条款尚未到位”。目前，公司业务已经开始筹备。

　　黄震表示，创业公司与编辑部最大的不同在于，以往是完成工作量，现在是挣利润。“以前的低幼图书事业部，编辑的工作量基本处于饱和状态，做得多是社里安排的项目。只要把书做出来，销售好坏与编辑的工资并不直接挂钩。而在新公司，编辑需要从前端开始，自市场调研到选题策划、成本控制再到后端的营销推广都需要跟进，并以经济效益为主要考核依据。当然，压力大的同时也会得到相匹配的报酬，这与编辑在社里拿工作量工资截然不同。 目前团队含编辑4人、美编2人、营销1人。黄震表示，新公司在产品上仍会立足低幼产品，升级之前出版社品牌的同时，挖掘新品种，同时注重产业链的全方位拓展。“主要做精，而不是做量。”他目前还在寻找合适的营销发行人员，财务人员也在配备中。

　　编客点评

　　二十一世纪出版社集团对于内部创业的尝试，对于大多数出版企业，特别是需要巩固主业同时大力拓展产业链的企业有着不错的借鉴意义。因为他让优秀的员工有了施展自己才华的机会，也让年轻人看到了创业的希望。二十一世纪社集团做内部创业最大的魅力在于优秀员工创业过程中公司先为其保驾护航，之后慢慢放开让其独立经营，给予相当大的自主权。集团所强调的信任和利润分享机制，无疑让优秀人才找到放心施展的平台。

　　模式2

　　开放式组织架构

　　代表企业：新世界出版社、磨铁图书公司、中信出版社

　　1、编辑服务平台

　　案例要点 新世界出版社一度作为转企改制中颇有成效的案例（本报2007年5月的《新世界出版社的铁算盘》以及2010年的《杨雨前：左手高举“铁算盘”，右手转制“占资源”》等文都有大篇幅报道），被业界津津乐道。在互联网和新媒体环境下，记者联络到该社副社长李凯声，他表示，社里确实在运行新的创业计划——全新的编辑服务平台。

　　2014年，新世界社回款1.35亿元，社内资本运转良好。尽管如此，“还是有需要改的地方”。李凯声说，新世界社近10年打下了很好的基础，现在的改革是稳定基本盘面，其中最为成功的机制包括对于库存的有效控制、编辑和出版社之间的利润分成模式、编发之间自觉供销良性运转等机制依然保留。变化在于，改变了以往基于产品线的编辑室综合考核模式，彻底释放个体策划编辑的创意能力，让独立策划人成为利润的中心。

　　眼下，社里以编辑室为工作单位的编制已完全撤销，从薪酬上看，所有的职称、证书在这个平台上的作用进一步弱化，其绩效考核与工作量的完成挂钩。李凯声说，编辑人员一律竞聘上岗，平台上包括策划编辑、项目编辑、文字编辑三类人员。项目编辑和文字编辑的任务相对单纯，只需要完成核定的工作量。策划编辑是内容核心创意者，前期（平台成熟后，更希望引进有资源有创意有热情的社外策划人）由社内编辑自主申请，试验阶段，策划编辑的门槛是年400万的造货码洋。报名时，有8名社内编辑提出申请，半年后考核，有5名完成了全年任务，但是也有两名暂时没有完成，一名中途选择了转岗。“由于利润直接与编辑个人的业绩挂钩，出版社只在选题品质上进行宏观把控，产品方向根据策划人的长项进行资源整合，社里一概不设限制（只要不超离新世界社这个牌子所包含的大文化范畴），另外社里为平台上的编辑提供全流程支持服务。”由于今年4月份开始试行新制度，每个策划编辑目前仍有每月5000元的基本工资保底。对于独立策划人的策划品种，将在图书入库一年后进入结算流程，扣除成本产生盈利的部分，出版社与独立策划人按照商定的比例分成；如果没能产生盈利，未扣净的成本将用其他盈利图书的利润扣除。“策划编辑有相对自由的工作时间，无需坐班打卡，可申报任何他觉得有市场前景的项目。当然，出版社会通过编发互动环节以及选题论证委员会来保证选题质量。”李凯声说，“一旦进入出版环节，出版社只接受达到复审标准的稿件，前期工作都由策划人自行完成”。

　　新世界社的内部创业实际上在多年前就开始施行，尤其是策划人员（社内外）与出版社按一定比例分得该书利润同时也按此比例承担成本（成本部分，从利润中逐渐扣除）的制度，在新的编辑服务平台上也同样适用。用李凯声的话说，这个分成比例，是一种基于内部创业的虚拟股份的体现。出版社首先是投资人，提供所有投资，独立策划人以自己的智力与资源入股，双方按照约定的比例共享利润；同时，出版社也是合伙人，不但提供资金，也提供该平台上的服务，还承担所有的发行工作，真正和独立策划人站在一条战线上，共同奋斗。

　　2、磨铁“百万主编”

　　案例要点为了适应当下阅读群体年轻化、多样化的时代变革，为了配合整个公司的战略转型，磨铁今年在内部进行了组织模式变革，推行了独立产品经理和主编制多元化的组织模型。其中最受人关注的是主编制。

　　主编制背后的逻辑是：让业务层级扁平化，去管理集权化，在内容研发领域打破行政上的僵化，为创意人才打造可持续的、自由的、多元的职业发展路径。其次，对薪资报酬有利。磨铁首席战略官刘杰辉此前在接受记者采访时曾表示，通过自发驱动实现人尽其才、物尽其用，力求每个人的优势都能充分发挥，实现在不同的内容岗位与发展路径上都可以出现几十万，甚至上百万年薪收入的骨干人才。按照目前的规划，一年出现至少七八个年薪七八十万，甚至一百万的主编，才算这次“内部创业成功了”。

　　在磨铁，如果一个出色的产品经理已经比较成熟，独当一面，已经形成个人独特的产品风格，为了实现更大的可能，需要有人配合时，就可以组建主编团队。此外，磨铁不排除通过主编团队，甚至内部创业、投资参股的方式，创建更多的品牌，为图书出版领域人才提供更多发展空间和机遇。磨铁也更希望主编团队在内容层面有更多想法，与IP孵化的逻辑挂上钩，能有力地支撑到整个内容平台。

　　3、中信社“出版人平台”

　　案例要点 与磨铁从外部寻找强势个人品牌不同的是，中信社的出版人平台大多内生而来。中信出版社编辑的工作强度在业内有目共睹，曾经试行的编辑绩效排行榜，也让编辑的出书效率奇高。这种工作模式的好处在于，在产品线分割清晰，选题把控严格的前提下，产品品质能有不错的保障。时至今日，面临外部环境变更以及出版社内部编辑自身职业发展的要求。中信社在今年年初开始鼓励员工举手成立自己的工作团队，打破以往完全按产品线运营的模式，帮助有理想有能力的策划人建立自己的品牌。

　　中信社将这种工作模式定义为“出版人平台”，即整合内外部资源，建立以产品线为纵向脉络，以客户导向为横向脉络的网格式业务组织，通过这个框架，以读者需求定位产品，以产品统领项目，以项目统领业务。作为支持，中信社也为创业的员工继续提供资源平台。与以前不同的是，由于需要自主经营，自负盈亏，出版人需要根据不同读者的需求和不同时期市场的变化，制定合适的判断、选择、出版和营销策略。

　　编客点评

　　无论是“中信社的出版人平台”，还是“新世界社的编辑服务平台”以及磨铁的“主编制”，都是在如今这个创意释放年代应时而动的创业方式，既让公司的资源得到最大化利用，也让员工将自己的才能最大限度发挥出来。尤其是没有了以部门为考核单位的条框束缚，新出版人在新平台，做新产品线，招新人，做新的规划，自主性大大加强。

　　模式3

　　种子基金模式

　　代表企业：安徽出版集团、凤凰出版传媒集团

　　1、全流程保障模式

　　案例要点 2012年起，安徽出版传媒集团设立500万元的青年创意扶持基金“翼基金”，无偿资助青年员工的创意项目实施，由集团团委具体负责。截至2015年7月，“翼基金”累计投入了280万元，资助4个批次17个项目成功实施。据集团党委副书记程春雷透露，集团团委每年度安排一次“翼基金”项目征集和评审，工作流程是“项目受理-团委初审-专家评审-公开评审-项目决议”。在公开评审阶段，集团团委邀请“集团领导、各子公司负责人、集团职能部门负责人、基层团支部（总支）书记和团员青年代表”组成大评审团，现场对入围项目进行评分。翼基金管理委员根据公开评审的结果决定资助项目和金额。目前对于项目的支持主要分为，研发费用投入和股权投入、有息贷款投入两种，前者用于社会效益项目扶持，后者用于商业项目扶持。此外，在项目实施过程中，集团团委制定了《翼基金项目申请表》《翼基金项目可研报告》《翼基金项目合同书》《翼基金项目进度报告》及《翼基金结项书》，确保项目从申报、评审、签约到后期结项具备良好的可操作性。

　　以APG微电影工作室项目为例，工作室项目负责人蒋乃纯介绍说，集团给予了工作室40万元启动资金，将该项目前期定位为社会效益项目。工作室以事业部形式接受所在单位市场星报社的考核。目前，工作室成员主要负责内容的研发和策划。伴随整项目的开展，起初定位为公益项目的微电影工作室逐渐找到自己的盈利模式，并且收益不错，现已初步市场化运作，自负盈亏。目前，微电影工作室有三种运营方式。其一是为企业客户定制产品，比如某些旅游点的宣传片制作；其二是为政府和企事业单位制作公益微电影，比如《微校》、《爱，不停》等；其三是主创团队根据市场热点拍摄的产品，投放到优酷等视频网站进行分成收费，同时收取赞助商广告费（如利用电影植入广告）。眼下，工作室已拍摄20余部微电影。在安徽省新闻出版广电局主办的“2015优秀主体原创网络视听节目”评选中，《微校》、《我的奋斗》、《爱，不停》分别斩获一、二、三等奖。此外，工作室3部作品报全国展映，年创收200万元。

　　2、计划书模式

　　案例要点 前不久，凤凰出版传媒集团刚刚下发文件到各成员单位，设立2000万元的青年创业基金，相关文件表示，会根据实际情况逐步调整规模，可在适当时候引入社会资本。该基金用于支持员工创业，方式是通过项目计划书进行前期审核。

　　对于确定扶持的创业项目，集团采取以下两种方式进行资金注入：股权投入，即按照创业项目启动规模确定股权比例，以资金参股，所投入的资金按照股权比例分享收益或承担损失；有息贷款投入，即以资金借款的形式扶持创业项目两至三年，到期后按照合同约定，进入预设的退出清算程序，收回本金和利息，一般不以创业项目的亏损或失败而减少或取消。

　　扶持资金采用分期拨款的方式发放。项目立项后首期拨付50%的总金额，剩余部分在项目定期审核通过的前提下分期拨付。单个创业项目的扶持金额最高不超过总筹资金量的60%，且最高限额为50万元。创业者或创业团队的自筹资金部分应在项目立项拨款前落实到位。集团针对立项扶持的创业项目，将视情况给予创业场地扶持，并进行创业辅导。鼓励项目所在单位对项目予以配套支持。

　　编客点评

　　从创业流程看，两家集团公司通过商业计划书形式，让想要创业的员工放下包袱，不仅给予制度上保证，并且也给予资金上的支持。从国外来看，日本就有许多建立鼓励员工创业制度的企业，当在公司内征得有发展潜力的创业计划时便全力出资提携，但一旦遇到挫失便失去扶持热情，最后不了了之。之所以安徽出版集团的创业项目能够自上而下推动，是因为有一整套机制做保障。比如，“翼基金”通过项目征集、专家评审，公开答辩等流程确定资助项目，在后期管理中还进行了进度跟踪、财务管理和绩效问责。这样的创业方式对于正在向着文化创意企业方向转型的出版集团有着很好的借鉴意义。

　　模式4

　　产业链一体式

　　代表企业：青岛出版集团

　　案例要点 眼下，青岛出版社正在筹备开张的美食书店，可以说是全国首家集美食图书销售、特色餐饮体验、美食培训课堂为一体的体验式主题书店。

　　记者联系到该项目负责人、青岛城市传媒董事会秘书马琪，他表示，开办美食书店一方面是为了给出版社寻找新的市场机会，特别是突破性的机会，是内部创新创业的模式探索；另一方面，美食书店业态虽然在国内是首创，但在国外已有成熟模式，前景看好。

　　整个书店定位高端，囊括传统美食图书销售，国内外高端料理的现场烹制以及美食培训等，打通了从图书到线下餐饮，到周边高端厨具、料理食材再到末端美食培训的整个链条。从产品载体上看，从线下售卖到线上新媒体运营也会贯通联动。马琪举例说，店内正在招聘的人员已经不是图书销售人员或餐厅服务员概念，而是定位为能与顾客深度互动的美食顾问：深谙美食料理，达人级别的美食从业者。而这家书店的独特定位，已成功吸引到一位博士、多位海归硕士以及国宾馆专业服务人员加盟创业团队。

　　此外，在新媒体运营、店内视觉设计等岗位，店里还吸纳了几位社内美编、策划编辑。目前，整个新团队成员包括运营人员、美食顾问、主厨、培训师在内10人，预计还将招收5~10人。据马琪透露，该店店址设在青岛中央CBD区域。目前店内装修仍在进行中，预计3个月后正式开张。

　　在整个项目中，图书是吸引人气、提升品位的通道和整个业务的切口，但已不是利润主体，与市场紧密贴合的餐饮和培训将承担大部分盈利任务。马琪表示，书店专门引进了国外资深的餐厅主厨和职业经理人，要求“提供精品产品以及与众不同的深度服务”。

　　美食课堂则分为两个部分，其一，是合作模式。如邀约网络烘焙红人在店内开设的课程，带来相应粉丝和人流，在主讲人收入上会在分成比上体现。其二，是自营模式。由店内招聘固定的培训师，提供固定课程及定制化课程服务，因此，眼下招聘的主厨不仅仅要技术高还要求“颜值”高。

　　编客点评

　　出版企业进行内部创业的形式主要有两种：一种是与母公司业务紧密结合的项目；另一种则是全新创建的业务，这在出版业内并不多见。因此，在一些完全陌生的领域，比如餐饮、培训等，则需要引进职业经理人进行运营，并从中吸取经验，青岛出版社的美食书店也正是如此在操作。此外，涉足全新业务的创业团队往往出于压缩成本考虑并且失去了传统企业的支持平台，比如厨师可能会兼培训师，新媒体运营还要兼任财务等。这在国外来说，也是很常见的事情。

　　模式5

　　双轨制

　　代表企业：地质出版社

　　案例要点 2014年，地质出版社（包括两社、两厂及所属公司）资产总额6亿元，实现总营业收入5.69亿元，实现利润4503万元。社本部实现营业收入2.46亿元，实现利润2393万元。尽管出版社的发展势头良好，但地质出版社社长顾晓华认为，社内资源的盘活程度还远远不够。2015 年，社里正式启动“中国国土资源出版传媒集团”组建工作，将以地质出版社、中国大地出版社为主体，拿出1 亿元左右的注册资金，打造中国国土资源出版传媒集团。在整个板块架构中，将按照传统出版、新兴出版有机融合的方式，整合三十几个出版处室，分别推出地质出版事业部、国土出版事业部、教育出版事业部、地方出版事业部、数字出版事业部、融合发展事业部六大事业部。尤其值得一提的是，融合发展事业部（事业部由新媒体人员、大众出版策划人、地球科普专业推广人员等相结合）以及数字出版公司，“双轨”开发具有创新性、前瞻性的自媒体、新媒体、数字出版等新型项目。目前，《会飞的恐龙》4D电影可以说是地质出版社内部创业的试水之作，并得到2013年度国资预算财政资助450万元的制作费支持，外加社里和社会资本的投入，制作成本在500万元以上，销售前景看好。顾晓华表示，融合发展事业部和数字发展公司是社里全新的创业团队，还将推出介绍影片科学背景和故事创意的精美儿童绘本等衍生产品，并陆续推出反映地球历史生命演化和我国古生物领域重大科研进展的特效科普影片，以及同主题的科普教育平台、儿童游戏、手游等系列衍生产品。届时，还将启动“恐龙主题嘉年华公园”平台，采用移动布展的方式，将有关恐龙的模型、电影、图书、玩具等文化产品进行全国巡回展览和销售。除了新媒体产品的开发，地质社的内部创业团队还在尝试涉足围绕地球科学主题，联合业外专业人士和资本成立创意设计机构，为各省市地区的旅游及文化项目做定制服务。

　　这些创业团队的考核方式也完全不同于传统编辑部门，顾晓华拿融合发展事业部举例，其中的人员除了按照管理部门领取固定收入外，还将考核关键任务以及项目绩效。由于新业务刚刚起步，从今年开始，地质社还特别出台了《社长奖励基金管理办法》、《优秀图书出版基金管理办法》、《选题策划组稿奖励管理办法》、《建设发展基金管理办法》、《培训基金管理办法》五个奖励办法（简称“五个一”办法），每年拿出500万元左右，积极鼓励支持经营人员创业。在策划、选题、争取国家项目、研发培育新的经济增长点、加强人才培训、（每年拿出100万的培训经费，不够可以继续增加）争取广泛合作等方面充分发挥职工的聪明才智，挖掘各方面可利用的资源。

　　据记者了解，在人才引进方面，地质社已不再局限于内部培养的方式来发现和提拔数字出版人才，而是积极采用对外公开招聘的方式来延揽人才。在薪资待遇方面，地质社在公开招聘数字出版人才时，已摒弃原有的行政级别制的工资机制，采用协议工资机制。协议工资制的实现完全由应聘者提出薪资待遇预期，出版单位决策层根据其面试表现，确定相应的绩效考核任务，继而给予相应的协议工资。此“非常之事，必待非常之人”。顾晓华说，地质社的数字出版从业者，上至数字出版主任，下至数字出版员工，在政府项目、产品研发、技术应用等方面均有着明确而严格的任务考核，不能完成任务时，就予以降级、降职甚至是被淘汰出局，完全按照市场配置人力资源的规律来使用和奖惩人才。

　　编客点评

　　出版机构内部创业，有“部门制”和“公司制”两种基本模式。部门制的发展模式，往往依托于传统出版单位；其优点在于成立过程较为快捷，在出版单位内部认同度较高，其不足在于往往会受到传统体制机制的约束，缺乏足够的市场运营灵活性和动力机制。公司制的发展模式，往往是出版社采取独资或者合资的形式，设立单独的公司法人，实行独立的运营和财务结算，其优点是市场化程度高，能够在较短时间内取得盈亏持平甚至是取得年度盈利，其不足是部分出版社所成立的公司在职级、待遇等方面低于出版社本体，进而在人才引进、身份认同等方面束缚数字出版业务发展。此次地质社显然看到了这两种制度的弊端，取优补缺，脱胎与出版社的融合发展事业部用基金进行“大手笔”驱动，拟成立的数字出版公司，则完全以市场为导向，以用户为目标，按照现代企业制度，采取市场化的经营方针和管理策略，吸纳优秀人才。