以自我革新应对市场之变
■朱咏梅(新华文轩出版传媒股份有限公司中盘事业部副总经理) | 2021-02-19
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 2020年疫情和业态激变带来的冲击,使图书行业进入了一个异常困难、结构颠覆性重组的时期,主要表现在:渠道剧烈的去中心化,流量的碎片化,传统实体店受疫情和线上双重夹击,处境艰困,惨烈的渠道竞争使出版利润被极度压缩。

  2020年的行业困境进一步凸显了传统线下渠道的稳定运营,对出版产业链可持续发展有着重要的价值和意义。因此,文轩中盘的整体思路是“风控第一、狠抓回款、深挖渠道、自强图新”。2020年,文轩中盘净发货码洋同比下滑28%,任务完成率101%;回款同比下滑17%,任务完成率109%;两组数据均优于行业平均水平,特别是回款下降比率明显优于净发比率,做到应收尽收。这一成绩的取得得益于以下四点创新举措。

  第一,充分发挥落地优势,以一流服务应对市场困局。中盘渠道一直以传统的新华门店为主,由于门店长达数月不能正常营业,图书动销差,在个别管控严格的地区,销售基本为零。受此影响,2020年上半年中盘客户的退货量猛增,新书出货量骤减,在这种困难局面下,中盘各大区充分利用落地优势,第一时间了解客户需求,协助客户生产自救,抢占市场先机。2020年3月各地客户开始复工,中盘成为第一批上门为客户服务的出版单位;4月客户恢复收货后,中盘新老品货源及时送达到客户手中,并在线上展开各种产品培训工作,提前做好销售准备。

  第二,控制库存,启动客存消化机制、降低损失。受疫情影响,门店销售急剧下滑,客户库房爆仓,新品入库困难。2020年3月初中盘复工后,立即开始收集客户、门店库存情况,分析动销情况,并及时与出版社召开客存问题专题会议,通报市场形势,共同制定产品促销策略,争取就地消化,避免退货损失,2020全年客户库存减少约6000万。

  第三,调整、联合、创新, 建构发展共同体。面对门店迟迟不能开门营业的情况,中盘改变销售策略,调整线上营销方式,持续聚焦实体渠道主阵地,深挖馆配、项目、暑期推荐、书目等突破创新,在线上销售火爆的形势下,中盘也没有放弃实体渠道主阵地的聚焦作用,利用落地人员的优势,积极配合各地新华书店采取多种自救措施,通过“新华荐品”“新华爆品”“寒暑假读一本好书”等重点营销活动,提前做好开学季等节点的营销准备工作,极大提升了川版图书的实销转化率。在巩固市场的同时,突破发展天花板,与山东新华、浙江新华签署供应商战略合作协议,通过战略合作,推进双方进一步提升运营效率、提高竞争能力、稳固市场地位,为双方创造更大的商业价值。

  第四,依托店外机会,加强馆配、团购业务弥补销售缺口。2020年的书展和馆配活动受到较大限制,要么取消,要么改变形式举办。中盘抓住一切机会,积极参与各地举办的多种书展活动,不放弃任何销售机会,如2020年8 月上海书展开幕,中盘华东大区携众多川版图书参展,并开展了多场营销活动;9 月底参加山东滕州书展;10月参加南国书香节、深圳书展;11月参加广西书展等。同时,还参与了浙江温州、乐清、舟山等地的中小学馆配项目,实现了与浙江嘉善图书馆的销售。同时积极参与民营馆配会,如三新线上馆配会、人天两次云馆配,浙江、江苏的民营馆配。同比2019年馆配、团购销售增长30%。

  2021年,中盘事业部以新华文轩股份公司振兴出版新阶段的总体战略为指针,以提升出版效率为主轴,大胆破除路径依赖,走出舒适区,刀刃向内,以主动、持续的自我革新迅速适应不断变化的市场,将“联结与创新”作为通盘工作的核心要求,进一步发挥出版社与渠道、读者的桥梁作用,深度嵌入出版产业链,引导、支持文轩出版的高质量发展,积极探索疫情常态化下的经营方式,争取实现同比增长15%~20%;现金回款同比增长10%~15%。具体包含以下五个方面。

  一是继续做好防疫防控工作,坚持防疫和生存两手抓。

  二是线上线下融合发展。线下加强少儿、文教市场化产品的销售,社科、文艺以有地面营销特色产品为主,控制好销售价格,有效的保障出版社的利润;加大馆配、团购、寒暑假学生读物的推荐业务;线上加大与新华电商的合作力度,实现单品效益。

  三是提升文轩出版品牌影响。继续加强和推进与各地新华的战略合作,提升供应商销售排名,提高文轩出版的影响。

  四是严格控制应收账款。严格执行应收账款考核办法和销售折扣管控办法,加强风险控制,确保回款,保证出版社利润。

  五是做好市场信息收集和反馈。为出版社提供产品生命周期各节点信息,为首印、加印、库存等提供数据参考,帮助出版社管控风险、发现商机。


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