书名：《生长：从战略到执行》

作者：语嫣

出版社：中国财政经济出版社·湛庐文化

出版日期：2022年2月

新出版的《生长：从战略到执行》一书谈到，战略处于核心位置，是承上启下的关键，向上与使命、愿景连通，向下要与目标、组织、KPI协调，价值观则支撑战略的实施。

企业为什么需要使命？使命就是意义。做生意的重要目的是赚钱，但如果仅仅以赚钱为目标，这个目标虽然实现了，却很可能因为边际效应递减规律，让赚钱带来的快感与成就感逐渐降低。所以，无论是要做大事业，还是规模虽小，却能持续的生意，都需要一个使命，这才可能让领导层、管理层和基层员工建立起内在的关联，引起共鸣和自豪感。

愿景则是对公司的定义，是对使命的直观化的转化，比如未来几年的清晰的目标、以何种方式实现。价值观构成行为准则。

《生长：从战略到执行》书中谈到，很多人认同企业使命的重要性，却错误地将之拟定为过繁、过长的文本，描述得过于书面，连公司创始人、经营层甚至都无法记全。实际上，使命、意义必须具有较高的传播率和较低的遗忘率，进行比较清楚的描述界定，不宜过度复杂。书中专门提醒指出，“使命背后的故事可以从与创始人、创始团队血肉相连的部分开始，不断生发客户与合作伙伴的真实故事”，让人们愿意去主动传播，也因为使命深入人心而有较高的频率得以不断重复出现在案例故事中。

这本书将使命、愿景、价值观定义为战略的“上三路”，接下来就是确立战略的核心。直白一点说，就是企业（家）“该做”什么——“想做”、“可做”、“能做”三部分的交集。想做往往与创始人、创始团队有关，是团队的激情所在；而可做则体现出整个社会、经济、技术的发展趋势，对应的是外部视角；而能做相当清楚地考验企业家、经营者能否诚实地面对自己——这三者的交集，范围不会太大，而且还会呈螺旋式上升的动态演化。

企业（家）“该做”什么？实现客户价值——这可能是个人皆共知的答案，但未必人人都能真正理解。书中举例说，有客户想在墙上挂一幅画，先要在墙上打一个洞，这就因此去买了一把电钻。卖电钻的企业很容易错误地关注自己的产品，特别关心钻头的功率、耗能、强度、重量以及制造工艺、原材料、成本等参数，却没有真正去洞察客户的需要。当企业将注意力从“钻头”转换到“洞”，这就完成了“该做”的第一步。下一步，还可以从“洞”发展为提供专业的“打洞”服务，包括租赁电钻，提供客户需要相关的其他解决手段、辅助服务，包括专用粘钩、墙上预埋的挂画线、更加牢固的可以用来挂画的钩子。所以，企业（家）“该做”什么，需要反复探究，自己分析的结果究竟是不是真正的客户需求，这个需求的规模有多大、会不会一直存在、市场会变大还是变小、有没有被取代的可能性，这个客户价值的独特性在哪里，这个独特性是否特有，等等。

根据3-5年的战略规划，企业需要每一年拟订年度规划，这本身也是对战略规划的动态化修正、完善，旨在更为清晰地展现客户价值，不断发现处于变动之中的驱动引擎、问题、短板、解决方法，等等。这并不是“刻舟求剑”，事实上，年度规划本身有益于企业形成一定的定力，根据社会、经济、商业、文化等潮流的演进、变化特征，对可能出现的不确定性形成预判，从而使得战略执行少“掉坑”。而对于事前没能给出较为充分准备的不确定性，就需要企业的战略体系具备足够的灵活性、可调整性。