机械工业出版社融媒体中心演播室
关键词 产品 渠道 营销 数字化
在全国众多出版单位中，机械工业出版社是个特别的存在。从成立时间上说，它有70年“资历”，是新中国第一批科技图书出版社（原名科学技术出版社，1952年更名为机械工业出版社）。从整体架构上看，它业务多元，涵盖出版、咨询、传媒、分销、数字五大板块，产业规模可与一家出版传媒集团比肩。
上世纪90年代机构改革，机工社与其他部属出版社一样，迎来了改制后的市场化课题。得益于前期打下的坚实基础，李奇分管该社出版和分销业务的20年中，机工社图书回款码洋一路上涨，从2000年的2亿增长至2018年的16亿。担任社长后，李奇带领新一届班子，克服多重挑战和疫情影响，在2021年把这个数字提升到了20亿的新高度。
除了在图书主业拥有“一日十书、日销十万（册）”的强大产销能力，机工社同时还抓紧抢占资源，拓展新业态，各板块齐头并进，呈现出一派新气象。风雨前行70载，这个“综合体”蓬勃生长的动力是什么？未来将奔向何方？借周年庆契机，记者专访了李奇社长，听他讲讲背后的故事。
谱好协奏曲
复杂问题分类处理
机械工业出版社业务架构庞大，是当之无愧的“大家族”。年出版新书近3000种，年销售图书超3700万册。机械工业信息研究院担当着智库角色，下属6个研究所承担多个部门的重要课题。此外，机工社还拥有全国最大的社办书店——北京百万庄图书大厦，营业面积8000平方米，位列全国馆配商前三。机工出版的多种期刊获得业界诸多大奖。加上被寄予厚望的数字出版，机工社五大产业的规模和影响力不可小觑。
如何做好统筹部署，发挥整体作战优势，考验着“掌门人”的驾驭能力。李奇说，这也是他被问过很多次的一个问题。从他的角度来看，机工社如果只做好图书，充其量是出版界的“土豪”，但如果期刊和咨询一起做大，掌握了高端核心资源，那就是“贵族”。
李奇认为，机工社看起来涉及很多领域，但图书、分销也好，期刊、咨询也好，各有各的规律，要按各自规律办事，不能“一刀切”。再提炼一下，就是“复杂问题分类处理”，机工社的“七大战术”之一。
按照这个思路，机工社明确了各业务分支的发展方针：出版板块作为主业，每年要保持大比例增长；期刊板块盈利能力较弱，就放大平台作用，重在汇聚专家和作者资源；咨询板块加强和政府联系，丰富服务科研工作者的手段。
得益于独特的架构优势，机工社还加大融合发展力度，融媒体业务年均增长在10%以上。在内部融合上发散思维，推进产业、资源、业务、产品的融合，如图书业务科技与科普、科普体验的融合，建筑图书、建筑期刊与建筑文创的融合。在外部融合时形成合力，探索与国家大局、教育产业、科研产业的融合，如打造工业科普体验馆等。
同时，特殊的架构造就了特殊的机制。记者了解到，机工社的组织机构是少有的“一套班子、两块牌子”，研究院的院长、副院长也分别兼任出版社的社长、副社长，包括职能部门也是一套，这样处理各板块关系时就比较顺畅，大大减轻了离心力，减少了隔阂的产生。
分类处理的战术还体现在对出版社的内部管理上。机工社的图书出版涉及诸多领域，成立了19个分社。对于分社，机工社坚持“三放三管”的机制。“三放”指的是业务发展权、用人权、分配权，总社对这三点只起基本的把关作用，分社在规定范围和领域内，有权决定出什么书、用什么人以及怎样安排支出。“三管”指的是发行权、印制权、财务权，牢牢把握在总社手里。正因为捋清了放与管的辩证关系，把该放的权力放开放到位，把该管的事务管住管好，机工社20多年的分社制越做越活，图书出版的“盘子”也越做越大。
东方不亮西方亮
产品和渠道结构要“抗打”
机工社的五大产业中，出版产业是发展最好、增速最快的“台柱子”。从划分来看，主要有三大块。其中教育出版占销售规模的40%，利润占比达70%，是稳定发展的坚实基础；科技出版是起家领域，社里始终高度重视；大众出版尤其是经管类推出很多畅销书，扩大了品牌效应。新冠肺炎疫情以来，机工社出版主业每年仍保持5%以上的增长，2021年实洋增加1亿，同比增长6%。李奇认为原因一在人，二在结构。
“充满市场意识，敢拼敢闯”是刻在机工人骨子里的基因。坦率说，机工社垄断性资源并不多，大部分都要靠走市场博得读者口碑。长时间下来，机工人养成了一股特别能吃苦、特别能战斗的拼劲儿。专业化、反应快、复合能力强，机工人身上的诸多优秀品质，是这个综合性科技大社在市场上永葆活力的原因之一。
有了人的保证，再去拼市场，还要注意两个结构：产品结构和渠道结构。
机工社各分社内部推行“721”的产品结构，要求70%的图书要有实用性，20%的图书要有学术性，剩下10%的图书留给编辑们试错。李奇对图书出版热点有准确的认识，在他看来，市场热点总是此消彼长，“掌舵人”要有提前布局的思维，不断优化产品结构，这样一个热点热度降下去后，才能跟上另一个，不至于走下坡路。“东方不亮西方亮”说的就是这个道理。
在保存量的基础上，机工社还依靠新板块、新领域做增量。近年来积极向心理、科普、设计等领域进军，凡是进入的领域，市场占有率都迅速攀升。
“图书业务多年来保持较高增长，和互联网红利分不开。”李奇认为，虽然副作用明显，但不可否认的是，互联网不断为图书销售打开新渠道，整体来说利大于弊。无论是当当、京东、天猫等传统电商，还是有赞、小红书、“抖快”直播、短视频等新电商，机工社都能顺应市场需求、读者消费习惯，早早入局，占据先机，这样一来，当某个渠道的销售份额下降时，就可以迅速转战其他渠道弥补回来。据了解，机工社线上电商平台的销售收入现在已经占到总销售收入的60%。
考虑到外部渠道的限制和多变，李奇说，未来他更看好自有平台的发展，尤其是品牌自播。这次采访的录制地点就选在了机工社10层的演播大厅，对谈过程中，还能听到自播团队在隔壁卖书的声音。朝九晚十，他们每天 “不到10万（元）不下播”。在这样的拼劲儿下，机工社的抖音粉丝积累近50万，主要以25~40岁的男性读者为目标受众，选品精准定位“硬社科”，主推大经管、心理、科普、军事等品类好书，同时还尝试以优质短视频引流，增加变现方式。
营销方面，机工社非常重视私域流量池的构建，目前已有新媒体矩阵各类营销号近300个、微信群1300余个，年触达终端用户达3亿人次。但在李奇眼里，这些数字并非绝对的衡量标准，最终还是要看流量的转化率。“拿一本科技专业书来说，最多印3000册，可能你的专业读者数据库中只有5000人，但如果他们都是做这方面研究的，都购买了这本书，我觉得就是成功的。”当然这也是机工社一直以来的努力方向。
实现“弯道超车”
数字化3.0时代是全流程再造
和国外同类出版机构相比，国内专业出版社的数字化转型步伐较慢，而且还没形成稳定的盈利模式。即使这样，李奇也坚定地认为必须主动往前走，现在不启动数字化业务，一旦大潮来了，专业出版社面临的将会是塌方一样的打击。他表示：“数字化1.0时代的电子书，我们做得像‘夹生饭’，2.0时代的数据库路子也没走通，现在迎来了以视频为代表的3.0时代，我们要抓紧补课，迎头赶上，新赛道不能再输了。”
随着数字技术的不断发展，出版业的边界被不断打破，上下游界限逐渐模糊。依托数字技术为各环节赋能，成为出版社加快创新的突破口。机工社把数字出版上升为重点发展的第五产业，成立了具体承担数字出版工作的专职业务部门，并在部分分社试点成立数字产品策划部，建成融媒体中心、九州云播平台、天工讲堂、工程科技数字图书馆等重大数字化基础设施，为富媒体数字产品的制作发布提供了硬件条件。
李奇认为，以前大家对数字化的认识过于简单，以为就是把纸质书转化成电子书，其实数字化转型不是某个环节的转型，而应该是全产业链的转型，包括内容、生产、营销、平台、管理等多方面。近年来，机工社做了许多有益尝试，也取得了一定成绩。
内容数字化上，科技出版着眼于专业高端资源库，建设工程科技知识服务平台；教育出版以核心教材为抓手，重点打造新形态立体化教材及相关课程、资源库；大众出版着力打造“一纸三电”，即纸质书及基于纸质书的电子书、有声书和视频化服务课程。
生产数字化上，加大POD数字印刷、智能编校等应用；加快建设位于山东泰安的智能化物流产业园，降本增效。
营销数字化上，以视频化、社交化、知识化为主攻方向，尽可能将线下分散的读者用户转化为数据，进行留存和激活，打造机工社专属的私域流量池。
基础平台数字化上，升级改造社数字资源管理平台、软硬件存储等数字化基础设施，完善天工讲堂、工程科技知识服务平台等数字化服务平台。
管理数字化上，升级改造社ERP系统，推进财务数字化、流程管控数字化等系统性管理体系，一方面把人力从简单劳动中解放出来，一方面也便于规范化管理。
与其他专业出版社一样，机工社的数字化转型还要解决一些难题和共性问题，比如产业协同有待加强，内容资源整合、硬核资源开发有待提高，盈利模式还不清晰，数字化转型的专业人才不足。机工社把数字化转型视为必由之路，也将其作为未来培育各产业发展新动能的重要手段，想从根本上进行产业链、价值链重塑。
李奇很清楚，下一个蓬勃生长的70年基于眼前的每一步决策。为此，他和领导班子把机工社的“十四五”规划落在十大重点工程上，有产品端的“百种硬核产品开发工程”，营销销售端的“私域流量建设工程”，物流端的“泰安物流产业园及数码印刷基地建设工程”，平台端的“天工讲堂”学习平台、“九州云播”视频直播平台，创新业务端的“工业科普体验馆”等等，力争以实打实的项目为驱动，带领机工社开启崭新的下一个70年。
