■金 立（江苏大众书局图书文化有限公司副总经理）

作为一家始终关注自身定位的书店，大众书局并非以独立书店为发展目标，而是着力成为“大众化的精品书店”。以稳步发展为经营策略，大众书局“迈小步不停步”，谨慎投资。目前，大众书局未有能力每年开开设10~20家新店，也未有2000平方米以上大店开业计划，着力成为中型连锁而不完全复制的书店品牌。

建立颜值投入标准，严格图书选品。当下，“拥有一定颜值”既是实体书店的发展趋势，也是必然选择。目前，大众书局所有门店都是通过租赁获取物业，租赁期一般6~10年，也就是所有的前期投入必须在租赁期限，甚至更短时间内折旧完毕。大众书局在门店颜值投入上有严格标准，既专注打造一家漂亮、有格调、舒适、有一定当地文化元素的书店，还关注消费者对消费环境的满意度研究，提供更好的产品与服务。

在图书选品上，大众书局的要求极为严格，更不允许供应商主配模式。采购部门每周召开选书会议，并设立图书情报分析岗位。大众书局的主力品类是文学、社科、儿童、教育和生活，再根据每家门店的区域特征补充其他类别。在图书选品上，大众书局要有对读者表达最大诚意的方式，博采百家之长，认真挑选优秀的、值得读者长期阅读和收藏的图书。

聚焦员工技能提升，优化服务带动效益增长。大众书局鼓励员工加强自身的阅读修养，如每天熟悉几本书、多看几本书的前言后记、多记几本书的阅读推荐语等，在工作中，要与读者交朋友，凭借专业知识与他们有话可谈。同时，为一线员工强力灌输成本意识。假设一家书店的年租金是50万元，前期投入200万元（以6年折旧计），加上日常经营所需的人力、水电等各项费用，可以计算出单店每天的支出成本（不含商品）大约在4500元左右（不计总部各项成本）。如某天门店接待100位顾客，相当于每位进门客人的成本是45元，若其未产生购买行为，员工也未与其进行交流，那么45元的投入就没有产生任何效益。大众书局始终强调：“书是一本一本卖出来的”“顾客是一个个请进来的”“朋友是一个一个交出来的”“没准今天交上的这个顾客朋友将是你一生有价值的资源”。

着力业态融合，推行书店会员制。相对百货公司而言，图书的平均毛利只有百货公司的60%~70%，且客单价严重偏低，这就需要书店具备稳定的客源，并努力提高毛利率。为此，大众书局长期关注非图业态的融合研究，文创商品是一方面，书店更关心顾客的日常家居生活。在大众书局，咖啡吧不仅是门店的配套功能之一，还是重要业态和收入来源之一，也是会员制建设的重要措施之一。为此，大众书局打造了咖啡吧的独立品牌，同时研究该行业特点，通过调研不同饮品品牌的经营思路和产品设计思想，实现了经营观念的转化，带来了良好的经营成果。

大众书局还大力推行会员制建设，并对每家门店均设立会员发展指标，建设会员管理机制，考核会员的消费频率和客单价。目前，大众书局拥有线上线下会员数超100万，会员消费在门店零售当中占有较大的比重。